¿Por qué mi plan nunca se cumple?

"¿Por qué mi plan nunca se cumple?". Es la pregunta que le hacían muchos consejeros delegados a Beatriz Muñoz-Seca, profesora de IESE, que ha convertido la inquietud de los directivos en el título de su nuevo libro (Editorial Pearson) y su conocimiento sobre las empresas en la respuesta. "Que las cosas sucedan como tú quieres es muy difícil, especialmente en una empresa de servicios. El eje para conseguirlo pasa por el proceso de resolución de problemas. Si una empresa aplica este modelo, está dando empleabilidad, que es un bien preciado", asegura. Cuando a la profesora le plantean esta cuestión ella les pide a los directivos "que creen un esquema, que traduzcan su estrategia operativamente para que la gente lo comprenda y que identifiquen el conocimiento y el ADN de la empresa".

Para resolver un problema, Muñoz-Seca asegura que la persona tiene que "querer, poder y tener una metodología" e insiste en la importancia de inculcar esas herramientas al empleado final, el que se enfrenta al cliente. "Hay que tratar al stock de conocimiento como algo físico, es decir, reconocer los problemas y el conocimiento que necesitas para resolverlo, además de identificar tus carencias. Decir que no sabes hacer algo es un demérito, cuando lo importante no es tu conocimiento, sino tu capacidad de aprender".

Es ahí donde inculcar seguridad y el empoderamiento entra en juego: "El jefe no tiene más remedio que dar el poder porque no puede llegar a todo", añade Ceferí Soler, profesor de Esade.

Cerebro de obra

Las empresas se encuentran en una fase de replanteamiento y actualización donde los costes de personal son elevados, mientras la robótica se va infiltrando en la prestación del servicio. En este ring donde lucharán robots y personas, el capital humano debe aportar un valor añadido; es lo que Muñoz-Seca define en su libro como cerebro de obra. "Significa poner nuestro cerebro al servicio de problemas del día a día, especialmente de los nuevos y diferentes, porque tu cliente es impredecible", explica la autora de ¿Por qué mi plan nunca se cumple?

Decir que no sabes hacer algo se considera un demérito, pero lo importante es la capacidad de aprender

Sobre la tipología de esos nuevos problemas también reflexiona Soler: "Muchos directivos tienen que desaprender las rutinas que, aunque hasta ahora les han funcionado, ya no sirven. Los problemas han cambiado y algunos clásicos permanecen, como el absentismo laboral, con unas cifras alarmantes. Es tan importante la remuneración como sentirse cómodos y valorados en el trabajo".

La profesora de IESE incluye en el discurso la filosofía de las Mil mejoras de mil: "Hay que mejorar constantemente, porque todo se mueve y, si no mejoran, las empresas mueren. La respuesta la encontraremos en el principio del egoísmo personal. Un individuo hará actuaciones de mejora que piense que le reporta algo beneficioso".

Para luchar contra la robótica, el ser humano tiene que aportar un valor: la resolución de dilemas

Con todas las herramientas a nuestro alcance, el siguiente paso es, según la autora, detectar el tipo de problema: "Están los aplicativos -que ya han sido solucionados previamente- y los exploratorios. En estos últimos es donde está el reto y dónde tenemos que brindar el apoyo a nuestros equipos".

Pero, a la hora de abordar el dilema frente al cliente, ¿qué es más importante: la eficiencia o la empatía? La profesora de IESE responde: "Resolver el problema. Si es con amabilidad mejor, pero esto no es imprescindible y se puede enseñar. Las empresas de servicios se piensan que vale sólo con sonreír y no es así".

Por su parte, Soler cree que la empatía es puramente innata y que se puede forzar, pero el resultado no es el mismo. "La empatía va en la personalidad y eso es intrínseco, mientras que la eficiencia es demostrable, se basa en datos y eso sí se aprende", sostiene.

Nuevo liderazgo

¿Qué directivo no daría parte de su sueldo para conseguir que "la gente haga lo que él desea y que eso sea lo que ellos quieren hacer"? El trabalenguas no es baladí: "Es la diferencia entre el liderazgo del siglo XX y el del siglo XXI. Tus empleados sólo te obedecen cuando les mandas lo que ellos consideran que es correcto. Del modo contrario, la situación es insostenible", dice Muñoz-Seca. ¿Manipulación? "No, es seducir para que se suban en tu barco si el rumbo les va a aportar valor. Pero para eso hay que generar un diccionario y un discurso común donde se hable el mismo idioma y que les ayude a pensar en la misma dirección. No se trata de crear clones, sino de que mi equipo entienda donde quiero llegar. Es dificilísimo, y yo, que no creo en las recetas, solo puedo prescribir perseverancia".


FUENTE: EXPANSION

 

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